Las ventas son un indicador visible y fácil de comunicar. Sin embargo, una cartera que factura más no necesariamente genera más valor. Dos clientes que compran exactamente el mismo monto pueden aportar resultados muy distintos cuando se consideran descuentos, devoluciones, logística, condiciones de pago, soporte, urgencias, personalizaciones y tiempo administrativo.

El riesgo aparece cuando la gestión comercial utiliza la facturación como principal criterio para decidir a quién proteger, a quién ofrecer mejores condiciones o dónde concentrar el esfuerzo del equipo. La pregunta correcta no es solo quién compra más, sino quién contribuye realmente al margen y qué relación existe entre el valor que recibe y el costo de atenderlo.

El error de gestionar clientes únicamente por ventas

Una empresa puede considerar "cliente A" a quien factura S/ 500,000 al año y "cliente B" a quien factura S/ 300,000. Pero esa comparación es incompleta. Si el primero exige descuentos permanentes, entregas especiales, visitas constantes, plazos de cobro largos y múltiples excepciones, mientras el segundo compra con condiciones estándar y poca carga operativa, la rentabilidad relativa puede ser muy diferente.

Aquí aparece el concepto de costo de servir: los recursos que la organización utiliza a lo largo de la cadena para atender a un cliente o segmento. Deloitte señala que este análisis amplía la visión tradicional del margen de producto al incorporar actividades y costos asociados con la relación del cliente, los canales y el servicio.

Cuatro variables para entender el valor de un cliente

Una segmentación gerencial útil puede empezar con cuatro variables, incluso si la empresa todavía no cuenta con herramientas analíticas avanzadas:

• Ingreso: cuánto compra el cliente y con qué recurrencia.

• Margen: cuánto queda después del costo directo, descuentos y condiciones comerciales.

• Costo de servir: cuánto soporte, logística, cobranza, personalización y gestión consume la relación.

• Potencial estratégico: posibilidad de crecimiento, referencia de marca, acceso a nuevos mercados, estabilidad o valor de largo plazo.

La cuarta variable es importante porque no todo debe reducirse al margen inmediato. Un cliente puede tener rentabilidad moderada hoy, pero ser estratégicamente valioso. Lo importante es que la empresa conozca el intercambio que está realizando y no subsidie relaciones por inercia.

Una matriz simple puede cambiar las decisiones comerciales

No es necesario construir un modelo complejo. Una primera aproximación puede clasificar clientes según contribución económica y costo de servir. A partir de allí aparecen decisiones distintas: proteger clientes de alto valor, desarrollar los de mayor potencial, revisar descuentos y reconfigurar relaciones cuyo nivel de servicio consume demasiado margen.

La segmentación solo genera valor cuando modifica decisiones. Deloitte utiliza precisamente el concepto de "actionable customer segmentation": una segmentación debe permitir actuar, no limitarse a describir perfiles. Si todos los segmentos reciben el mismo precio, servicio, condiciones y esfuerzo comercial, la clasificación termina siendo un ejercicio de marketing sin impacto económico.

Pricing: el precio también debe reflejar valor y complejidad

El precio es otra pieza central. BCG destaca que la estrategia de pricing está adquiriendo mayor relevancia para la rentabilidad de largo plazo y que las empresas necesitan vincular precio, valor percibido y condiciones de mercado. Aplicado a la gestión cotidiana, esto significa evitar que el precio sea simplemente un descuento sobre una tarifa estándar negociado caso por caso.

Un cliente que requiere entregas urgentes, soporte intensivo o condiciones de pago más largas puede necesitar una arquitectura de precio diferente. Una propuesta que genera mayor valor para un segmento también puede justificar una lógica de precio distinta.

Conectar mercado, propuesta de valor y rentabilidad

La rentabilidad comercial mejora cuando la empresa conecta tres decisiones que a menudo se gestionan por separado: a qué segmentos quiere servir, qué propuesta de valor ofrece a cada uno y bajo qué nivel de precio y servicio puede hacerlo de manera rentable. Esta conexión permite que marketing, ventas, operaciones y finanzas trabajen sobre una misma lógica económica.

El objetivo no es necesariamente eliminar clientes de menor margen. Muchas veces basta con rediseñar la relación: revisar descuentos, establecer mínimos, ajustar el nivel de servicio o trasladar ciertas operaciones a canales más eficientes. Así, la gerencia puede distinguir entre volumen que fortalece el negocio y volumen que simplemente ocupa capacidad.

Preguntas para la gerencia

• ¿Qué clientes explican la mayor parte del margen y no solo de la facturación?

• ¿Qué clientes consumen más soporte, logística, excepciones o tiempo de cobranza?

• ¿Los descuentos responden a una estrategia definida o principalmente a presión comercial?

• ¿Todos los segmentos reciben un nivel de servicio similar aunque su contribución económica sea diferente?

• ¿Existen servicios o complejidades por los que la empresa genera valor, pero hoy no cobra?

¿Su empresa enfrenta este reto?

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Referencias

Boston Consulting Group - BCG (2025). Five Trends Will Define the Future of Pricing

Deloitte. Actionable Customer Segmentation

Deloitte. Unlocking profitability: Enhancing performance with data and technology

IBC Consultoría | Mejores decisiones.

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